Recent stuitte ik op een artikel van Alex Murrell met de titel How to Ride a Recession, startend met “A storm is coming”. Leuke voor de titel, vond ik wel. Dat-ie gaat komen is een ding wat zeker is. Kijk maar naar het historische verloop van economische dips. Enige vragen zijn: wanneer begint ‘t, hoe lang gaat ‘t duren en hoe heftig gaat ‘t zijn? Het verbaast me mateloos dat er zo weinig bazen zijn die zich afvragen wat ze gaan doen als ’t eenmaal zover is. Gewoon een keer nadenken over what if, da’s toch niet teveel gevraagd voor iets waarvan je 100% zeker weet dat ’t gaat komen? Is in veel gevallen dus wel teveel gevraagd. Je hebt je toch ook verzekerd voor ’t geval je huis affikt? Anyway, hoe je een crisis te lijf gaat, blijft voor de overgrote meerderheid toch een lastig dingetje. Standaard antwoord? [heel stoer] “Blijven doen wat we doen.” Mijn reactie? [heel eerlijk] “Hahaha”. Nou ja, mocht je jezelf nu toch spreekwoordelijk achter het oor krabben, geef ik met genoegen een handjevol suggesties ter contemplatie. Doe er wat mee of niet maar objicere alicui aliquid dat ik er nooit over begonnen ben, okay?

Eerst even wat koude statistiek. Gewoon om even de toon zetten, voor het geval dat je denkt dat het allemaal wel meevalt. In de laatste drie crises voor die van 2008 ging 17% van de 4.700 onderzochte bedrijven naar de gallemiezen; 80% had drie jaar na de crisis nog steeds niet de groeicijfers van voor de crisis aangetikt en 9% floreerde na een korte groeivertraging en presteerde beter op financiële parameters en scoorde minstens 10% beter dan rivalen. Dus 90% kans dat ’t je minder zal vergaan. Goed, nu we de horloges gelijk hebben gezet, hierbij de suggesties:

1. CUT THE CRAP — Het Pareto Principe blijft hardnekkig onder ons. Tussen 80 en 90% van de winst is afkomstig van minder dan 20% van de portfolio. Iconisch boek hierover staat in mijn Boeken Top 12: Islands of Profit in a Sea of Red Ink: Why 40 Percent of Your Business Is Unprofitable and How to Fix It, van Jonathan Byrnes. Korte versie? Stoppen met alles wat verliesgevend is: in de sales force, in de service portfolio en met onrendabele klanten. Zet alle ballen op alles wat bijdraagt: strategische klanten, A-spelers in de sales (en op alle andere disciplines), strategische producten die in alle tijden waarde maken. Last but not least: hoe veel tijd besteed je aan je genius, aan jouw specifieke talent? Ik beloof je dat dat in de regel < 20% van je beschikbare tijd is. De gemiddelde verkoper is 11% van de tijd in contact met klanten. O ja, weet jij wat jouw genius is? Echt, iets waar jij als geen ander in excelleert of kunt uitblinken? Ook zo’n Pareto-dingetje: 80% heeft een antwoord en bij een stuk of wat verdiepende vragen blijft minder dan 20% overeind.

2. BE AVERAGE — Je weet wat de gemiddelde eindbaas doet als de poep de ventilator raakt, hè? Om te beginnen alle budgetten op nul zetten. Een lunch met een klant mag je dan weer zelf bekostigen. Als dat niet helpt (en dat doet ’t niet) komt er een woeste ontslagronde. Meestal angstaanjagend, zo niet killing voor de bedrijfscultuur. Iedereen bang voor de baan, de bonus, de lease toet-toet en de status. Ranjay Gulati c.s. heeft in 2010 strategy shifts van de eerder genoemde onderzochte 4.700 bedrijven geanalyseerd. Daaruit bleek dat CEO’s van zogenaamde pragmatische bedrijven erkennen dat kostenbesparingen noodzakelijk zijn om een recessie te overleven en dat investeringen net zo essentieel zijn om groei te stimuleren. Bedrijven die hun operational efficiency optimaliseerden en nieuwe markten verkenden, scoorden het best. Dus als je dan toch geen master plan hebt voor een naderende crisis, weet je dat het in dit geval prima is om gemiddeld te zijn of beter gezegd: balans te houden tussen operational efficiency en investeringen.

3. GROWTH MINDSET — Het punt van een gemiddelde crisis is dat de grote meute erin gelooft. Het collectieve bewustzijn staat op donker. Dan wordt ’t voor de meesten onder ons lastiger om hun innerlijke licht te laten schijnen dan dat de hele wereld feest viert. Neem de Corona-hoax. Gingen er net zoveel aan onderdoor als aan de griep, maar de wereld werd wel intelligent gelockdowned. Zeg jij maar eens dat je daar niet in negatieve zin door bent beïnvloed. Achteraf niet natuurlijk, maar wat werd er veel over gezanikt. Zelden was ‘t positief geladen en dat beïnvloed de gemiddelde geest niet ten goede. Een CEO heeft juist in tijden van crises de mogelijkheid om de cultuur te boosten omdat het contrast tussen binnen en buiten alleen maar groter wordt. De stimulerende maatregelen geven je het idee dat je bij een goeie tent werkt. Inspirerend leiderschap komt pas echt goed tot uiting als het tegenzit. Het wonderlijke is dat als je de spirit in de mensen houdt, de bedrijfscultuur een oase wordt in de zeikjungle van een downturn. Wat denk je wat dat met de inzet en het resultaat doet?

4. CUSTOMER ADVOCACY — Wat er in een crisis uit de fles gaat, is vertrouwen. Het nieuwe devies wordt voorzichtigheid. Safety, certainty, security. Budgetten worden bevroren, bij iedere investering heb je de CFO aan tafel (als je geluk hebt) en het middle management wordt uitgeschakeld in het doen van investeringen. Dat betekent dat je op het hoogste niveau in zult moeten tappen. Da’s het enige orgaan dat beschikking heeft over geld en niet is gebonden aan wat voor budget dan ook. En hoe kom je daar dan het makkelijkst binnen? Right, via een peer CEO. Want die kennen elkaar. Laat je introduceren door iemand die ze vertrouwen. Hoe vaak moet ik ’t nou nog zeggen? Ik doe al tig jaar onderzoek naar de herkomst van klanten die 80% van de winst genereren, de #pinautomaten. Dat zijn bij bedrijven met een omzet tot €50 miljoen twee bronnen: deals uit het netwerk van de founders of de CEO en door een doorverwijzing, introductie aka referral. Het belang van een goed netwerk is een van de meest onderkende skills bij verkopers.

5. CREATE VALUE. ALWAYS. — Bob Burg schrijft het in zijn boek Go-Givers Sell More: “If your goal is to make the sale, then you are dependent on the buying decisions of others. But if your goal is to create value for others, you are dependent on nobody but yourself.” Het blijkt alleen errug lastig voor verkopers om uit te vinden wat nou van waarde is voor een onbereikbaar figuur in een board room. In dat geval gaan ze het zelf bedenken. En dat is vragen om misverstanden. Je zult er achter moeten komen welke shit er op hun bord ligt waar jij verantwoordelijkheid voor zou kunnen nemen. Dat hoef je bij maar één CEO te doen, beyond expectations, en je bent aan de bak. Die CEO zet je blind door omdat-ie jou vertrouwt. Hoe creëer jij waarde, amice? De basis daarvan is dat je ergens een expert in bent. Dat je weet wat je genius is en anderen daarvan op de hoogte zijn. Dan word je gevraagd. De vraag is voor welke niche en voor welke ene functie jij die source bent. Be so good that they can’t ignore you.

Zoals gebruikelijk heeft de foto in de header (klik voor subscribers) he-le-maal niets met de inhoud te maken. Het is een ɡet.təˌɡeð.ər met m’n Portugeze buddies voor de deur van Tabernáculo by Hernãni Miguel. Op 11 uur zit Ricardo Pinto, een van de bekendste jazz trompettisten van Portugal. Hij heeft in samenwerking met pintor Francisco Vidal in een oplage van 200 een nieuwe vinyl plaat uitgebracht. Fransisco maakt van iedere hoes een origineel kunstwerk. Collector’s item en de hele serie is uitverkocht. Een van de opnames is te beluisteren in de player hierboven. Geïmproviseerde jazz. Briljant, maar je moet er van houden, als je begrijpt wat ik bedoel.